Закупочная деятельность гипермаркета "окей". О’Кей - это Пример учета: партионный учет

ГК «О"КЕЙ» является одной из ведущих российских розничных сетей по торговле продуктами питания. Компания представлена двумя форматами: гипермаркетами под брендом «О’КЕЙ» и дискаунтерами под брендом «ДА!» и управляет четырьмя распределительными центрами. Сеть гипермаркетов «О’КЕЙ» насчитывает 79 магазинов в крупнейших городах России - в Северо-Западном, Южном, Центральном, Уральском и Сибирском регионах.

Проект	Интеграция	Результаты
Первый проект «КОРУС Консалтинг» на базе Microsoft Dynamics AX (2001 г.) Клиент «КОРУС Консалтинг» уже 16 лет Крупнейшее внедрение в российском ритейле, более 2500 конкурентных пользователей системы	1С: Бухгалтерия Клиент-банк Кассовая система Весовое оборудование	Создание мощной и функциональной платформы для управления бизнесом, на основе который была построена одна из крупнейших федеральных сетей России Более 16 лет технической поддержки и более 50 проектов развития

Исходная точка

Современный бизнес, особенно в части, связанной с непосредственным обслуживанием клиентов, является очень динамичным и зависимым от малейших колебаний рыночной конъюнктуры. Именно поэтому для руководства сети гипермаркетов «О’Кей» жизненно важно не только максимально оперативно реагировать на все рыночные изменения, но и заблаговременно предугадывать их и предпринимать необходимые упреждающие действия.

Любому гипермаркету приходится иметь дело с большими объемами информации, подлежащей обработке и анализу. Наиболее сложной при этом является задача мониторинга товарооборота в торговом зале.

Любому гипермаркету приходится иметь дело с большими объемами информации, подлежащей обработке и анализу.

Традиционно эта задача решается путем объединения оборудования торгового зала на основе информационной системы, разработанной поставщиком оборудования или своими силами. Одновременно внедряется ERP-система, автоматизирующая бизнес-процессы компании на уровне распределительного центра и центрального офиса.

Потом эти две системы объединяются для организации обмена информацией между ними. Причем этот информационный обмен происходит далеко не всегда корректно и без сбоев, в то время как оперативный и точный учет товаров является одним из решающих факторов минимизации издержек крупного торгового предприятия.

Таким образом, перед руководством сети «О’Кей» возникла проблема: как оптимально организовать единую информационную систему?

Все гипермаркеты «О’Кей» являются частью торговой сети с централизованным управлением. Управление осуществляется из удаленного центрального офиса, который получает информацию из нескольких гипермаркетов. Следовательно, у руководства имеется потребность в обеспечении доступа всех гипермаркетов к единой базе данных для принятия оперативных и обоснованных управленческих решений.

Таким образом, уже при разработке проекта строительства розничной сети перед менеджментом «О’Кей» встали следующие задачи:

Необходимость автоматизации всех бизнес-процессов на уровне оборудования торгового зала в рамках единой информационной системы, интегрирующей Front- и BackOffice;
Потребность в максимально оперативном и полном анализе и прогнозировании рыночной ситуации;
Необходимость обеспечения доступа всех магазинов к единой базе данных для принятия оперативных и обоснованных управленческих решений.

Выбор решения

В качестве оптимального инструмента для решения проблем, возникших перед руководством сети гипермаркетов «О’Кей», было выбрано отраслевое решение для розничных сетей «КОРУС|Ритейл», представляемое компанией «КОРУС Консалтинг», разработанное на основе ERP-системы Microsoft Dynamics AX. Причем менеджмент «О’Кей» при выборе решения руководствовался не только функциональностью решения, но и надежностью компании, осуществляющей внедрение.

Проблему автоматизации и интеграции всей вертикали управления бизнесом сети гипермаркетов «О’Кей» в рамках единой информационной системы — от кассового терминала до центрального офиса — впервые в России удалось решить средствами отраслевого решения «КОРУС|Ритейл». В результате гипермаркеты получили единую информационную среду, интегрирующую все их бизнес-процессы. С ее помощью удалось добиться значительной скорости информационного обмена внутри компании, а также его полной корректности.

Видео-кейс

Быстрый запрос

Константин Смирнов , директор по развитию бизнеса департамента Microsoft ERP

Спасибо за интерес к продуктам нашей компании.

Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.

Внедрение системы

C современной ERP-системой менеджмент сети получил возможность осуществлять максимально оперативный и точный учет товаров. Для этого предусмотрен механизм поддержки системы штрих-кодирования, а также взаимодействия «КОРУС|Ритейл» с переносными устройствами сбора информации, POS терминалами, компьютерными весами и т.д.

Весь блок статистики в гипермаркетах «О’Кей» реализован по технологии OLAP — On-Line Analysis Processing. Эта технология, являясь наиболее современной в своем классе, предоставляет пользователям системы широчайшие возможности по созданию и обработке аналитических отчетов.

Автоматизация и интеграция вертикали управления бизнесом
Широкий спектр аналитических отчетов
Весь блок статистики в гипермаркетах «О’Кей» реализован по технологии OLAP — On-Line Analysis Processing. Эта технология, являясь наиболее современной в своем классе, предоставляет пользователям системы широчайшие возможности по созданию и обработке аналитических отчетов.
Работа с отчетами осуществляется в режиме он-лайн, что позволяет менеджменту максимально оперативно реагировать на изменения рыночной ситуации.
Управление сетью гипермаркетов из центрального офиса
Управление всеми гипермаркетами «О’Кей» осуществляется из центрального офиса, который определяет общую политику, ценообразование, механизмы реализации маркетинговых и промо-акций, осуществляет закупки и расчеты с поставщиками и т.д.

Необходимый для оперативного сбора распределенных данных даже при условиях низкого качества каналов связи, механизм заложен в «КОРУС|Ритейл» разработчиками «КОРУС Консалтинг». За счет его использования появляется возможность обеспечить своевременное получение руководством сети максимально полных данных, необходимых для принятия оперативных и обоснованных управленческих решений.

Результаты проекта

В результате внедрения продукта «КОРУС|Ритейл», разработанного на основе Microsoft Dynamics AX, менеджмент сети гипермаркетов «О"КЕЙ» получил высокотехнологичную информационную систему, решившую основные стоявшие перед ним проблемы — автоматизации и интеграции вертикали управления бизнесом, а также своевременного получения информации и осуществления оперативного анализа данных. Кроме того, включение в систему каждого нового гипермаркета вне зависимости от того, где он располагается территориально, теперь занимает один день.

Таким образом, система «КОРУС|Ритейл» стала дополнительным конкурентным преимуществом «О"КЕЙ», способствовавшим тому, что действующие под этой торговой маркой гипермаркеты заняли прочные позиции на рынке розничной торговли РФ.

В сети гипермаркетов «О’КЕЙ» решение «КОРУС|Ритейл» на базе Microsoft Dynamics AX установлено на более чем 2500 рабочих местах - это крупнейшее внедрение Microsoft Dynamics AX розничной сети в России в Восточной Европе!

Развитие системы

В 2008 году, в связи с увеличением количества пользователей системы, производимых операций, роста требований к производительности и имевшимися в версии 3.0 архитектурными ограничениями, было принято решение о переводе платформы системы с версии MS Dynamics AX 3.0 на версию 4.0.

Николай Затравин, IT-директор Группы компаний «О’КЕЙ»:

«Информационная система KORUS|Retail растет вместе с нами и покрывает текущие и ближайшие потребности. Переход на новую версию позволил нам снять существовавшие в третьей версии ограничения, обеспечить более высокую производительность, что было необходимо на данном этапе развития сети, а также снизить нагрузку на оборудование. При этом были сохранены уникальные функциональные возможности, разработанные в рамках предыдущих версий».

Татьяна Кузьмина, главный бухгалтер Группы компаний «О’КЕЙ»:

«Мы не сомневались, что команда «КОРУС Консалтинг» сумеет обеспечить нам работу в новой системе в запланированные сроки. Специалисты партнера учли все наши пожелания и сумели осуществить переход таким образом, что это не увеличило нагрузку на сотрудников компании. Ведь какое-то время нам приходилось работать одновременно в двух версиях - закрывать старый год в старой системе и вести операции в новой».

Бизнес, связанный с реализацией продуктов питания находится на одной из первых ступеней по среди иных сфер коммерческой деятельности. Объяснение данной закономерности одно. Покупатели всегда могут себя ограничивать в одежде, бытовой технике, культурном проведении досуга, но никогда не останутся без еды. Но для процветания бизнеса в этой сфере необходим не только широкий ассортимент на полках магазина, но и четко настроенный механизм контроля закупок и продаж.

Как только все организационные мероприятия по (оформление предпринимательской деятельности, аренда помещения, договоренности с поставщиками, определение с системой оплаты налогов) решены, нужно создать учет товара. Целью такого контроля является постоянное наличие достоверных сведений о финансовых потоках.

Первым, что надо сделать – это оприходовать весь товар, поступивший от поставщиков. То есть постоянно вести запись, что поступает и сколько стоит. Нужно сразу запомнить, что каждое действие с товаром в бухгалтерии и в системе уплаты налогов подтверждается целым рядом документов. Сюда входят накладные приходного и расходного типа, товарные чеки, выдаваемые кассовыми аппаратами или выписанные от руки на специальных бланках.

Какие способы контроля товара в магазине?

В ответе на вопрос, как вести учет в магазине продуктов, нужно запомнить, что на практике существует две методики – суммовой и аналитический контроль.

Первый проводится по количеству присутствующих документов. Он очень простой, не требующий наличия компьютерной техники. Для его осуществления достаточно иметь под рукой тетрадь и калькулятор. Сначала ставят на приход поступивший товар и устанавливают ему цену. Такой шаг отмечается плюсом. Затем после получения денег от продаж ставится минус. В итоге получается схема учета: поступление – = остаток. Главный недостаток такой методики – это неведение товара за цифрами подсчета. Она не дает возможности провести точный анализ по каждому виду товара в отдельности. Также нет возможности вычислить подставляемые продукты продавцами.

Аналитический контроль полностью исключает все эти недостатки. Для его применения понадобится компьютерная техника. На компьютере должен быть установлен текстовый редактор Word или Excel. В этой программе необходимо каждый день создавать новую страницу, где в первой колонке должен быть перечислен весь ассортимент. Далее указывается вес, наименование производителя и количество, поступившего в текущем месяце. С каждым приходом цифра количества меняется. В следующей колонке (заполняется каждый день) записывается продажа. Последнюю графу следует отвести под остаток. Такой механизм позволит в конце месяца легко проводить ревизию и сделать анализ, что больше пользуется спросом, а что мало интересует покупателей.

На практике в организации учета применяют специальный алгоритм, состоящий из конкретных действий. Ими являются:

Технология рассмотренного алгоритма довольно проста. Она не требует специальной подготовки и знаний. Главное в нем – это внимательность и скрупулезность. Только таким образом идеально работает механизм учета товара в продуктовом магазине.

Как правильно организовать ревизию на продуктовой торговой площадке?

Период проведения составляет 30 дней. То есть она должна быть в конце каждого месяца. Для того чтобы продавцы знали порядок нужно для ревизии назначить конкретный день. Например, вторник последней недели месяца.

Проводится ревизия в несколько этапов:

Подготовка специального бланка (можно расчертить от руки) и определение остатка для определения недостачи или лишков.
Этап проверки количества товара. Считать необходимо в две руки. Для этого нужно пригласить постороннее лицо. Запись ведется параллельно по схеме «продавец с владельцем» и «продавец с независимым лицом» на разных листах. Таким образом можно избежать возможных ошибок. Считать необходимо по видам товара. Например, начинают считать подсолнечное масло, затем конфеты и так далее. Просроченный и испортившийся товар записывают отдельно.
Определение остатка. Вычисляют : «приход за месяц» + «остаток, высчитанный с прошлой ревизии» — «продажа за месяц». В результате получается сумма остатка за прошедший месяц.

В процесс ревизии должен быть заложен процент списания. Он необходим для исключения льда, обрезков, воды и прочих факторов.

Несомненно, учет в магазине проще поручить , но на начальном этапе развития коммерческой деятельности это будет дорогостоящим удовольствием. Поэтому лучше все начинать самостоятельно.

Напишите свой вопрос в форму ниже

Читайте также:

Самые востребованные услуги населению - какой бизнес…
Как раскрутить магазин продуктов: анализ рынка и…
Список дефицитных товаров в России - рекомендации к…

Введение

Общая характеристика гипермаркета «О`Кей», его организационная структура

1 Общие сведения

2 История роста

3 Деятельность

4 Система управления организации

Анализ гипермаркета «ОКей»

1Анализ системы управления гипермаркета

2 Анализ внешних и внутренних факторов развития организации

3 Изучение методов управления персоналом

4 Анализ информационно-коммуникационной системы управления

5 Изучение методов принятия управленческих решений

Эффективность управления организацией

1 Анализ финансово-экономической деятельности

2 Меры, принятые для обеспечения финансово-экономической устойчивости

Заключение

Список литературы

Введение

Тенденцией современного развития общества является переход к новой инновационной модели экономики, содержание которой можно выразить одним словом «новаторство». Условиями выживания предприятия в конкурентной борьбе становятся ориентация на внедрение и распространение новшеств, выбор оптимальной модели управления предприятием, введение новшеств в области обслуживания покупателей, разработка организационной структуры предприятия. Для лучшего восприятия сигналов рынка, усиления обратных связей, более гибкого взаимодействия между бизнес-единицами сети необходима мобильность компании, предполагающая иногда внутреннюю перестройку: появление новых функций и видов деятельности, изменение организационной структуры, системы управления.

Современная политика компании должна предполагать укрепление приоритетов долгосрочного развития, совершенствования процедуры стратегического управления, которая зачастую осуществляется с привлечением сторонних консультантов, которыми привносятся новые технологии управления. Об этом свидетельствуют если не прямые исследования, то ряд косвенных факторов, таких как преобладающие направления инвестиций, провозглашаемые целевые ориентиры компаний. Сегодня прогрессивные руководители рассматривают именно культуру организации как мощный стратегический инструмент управления, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на эффективное выполнение общих целей.

Цель практической работы - изучение менеджмента гипермаркета «О`Кей». Задачи практической работы:

проведение анализа деятельности гипермаркета «О`Кей»;

выявление проблем в деятельности предприятия;

разработка управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности гипермаркета «О`Кей».

Объект исследование - гипермаркет «О Кей».

Предмет исследования - разработка управленческих решений в области менеджмента. Научно-методическая основа работы - законодательная и нормативная база, регулирующая торговую деятельность в Российской Федерации, научные и методические источники, посвященные исследуемой проблеме.

Глава 1. Общая характеристика гипермаркета «О`Кей», его организационная структура

1 Общие сведения

«О`Кей» - динамично развивающаяся розничная сеть в России. Входит в число лидеров российского ритейла, располагая 77 торговыми комплексами общей торговой площадью около 379 тыс. кв. м в Северо-Западном, Южном, Центральном, Уральском и Сибирском регионах страны. Юридический адрес -195213, Санкт-Петербург, Заневский проспект, дом 65, корпус 1, лит. А. Гипермаркет имеет яркий запоминающийся логотип.

Гипермаркет является обществом с ограниченной ответственностью. Форма собственности частная.

Миссия - Состоит в создании самой крупной и эффективной сети магазинов класса «гипермаркет» в России и удовлетворении: запросов покупателей РФ, имеющих ниже среднего, среднюю и выше среднего платежеспособность, в продуктах питания и товарах повседневного спроса разнообразного ассортимента и высшего качества при хорошем (скорость, комфортность) сервисном обслуживании; ожиданий акционеров, поставщиков, инвесторов, исполнительной власти от эффективного функционирования сбытовой сети в Российской Федерации. Задачи - Обеспечение стабильного качества продукции на основе постоянного совершенствования и повышения результативности системы менеджмента качества и организации работ, сохранение и развитие престижа предприятия на освоенных рынках сбыта на основе взаимовыгодного партнерства и сотрудничества, расширение ассортимента продукции, увеличение прибыли за счет снижения затрат на производство и реализацию.

Что касается стратегии гипермаркета и достижения целей, то следует заметить, что «ОКей»- один из лидеров продуктовой розницы в России. За последние годы компания показала рекордно высокие темпы роста. Компания сможет стать одним из наиболее быстрорастущих ритейлеров в России и превзойдет по темпам роста выручки многие зарубежные и российские аналоги в 2014-2015 гг. При этом бумаги компании торгуются с 48%-ным дисконтом к акциям компаний на развивающихся рынках по показателю EV/EBITDA (2012e). Наша оценка методом DCF подтверждает потенциал роста.

Компания стремится обеспечить покупателей самым широким ассортиментом товаров, включая собственную кулинарию и выпечку, а также постоянно обновляемые линейки сезонных продуктов питания и непродовольственных товаров. В планах «ОКей» - совершенствование системы обратной связи с покупателями, позволяющей адаптировать ассортимент магазинов к потребностям и вкусовым пристрастиям жителей конкретного региона, а также интенсивное развитие собственных торговых марок.

Гипермаркет стремится достичь поставленных перед собой долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей:

·Долгосрочные цели-

Открыть большее количество гипермаркетов«ОКей»;

увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет;

увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.

·Среднесрочные

увеличение ассортимента продукции; -привлечение покупателей;

·Краткосрочные цели

увеличение доли рынка ЧР;

повышение объемов продаж;

увеличение темпов роста прибыли;

увеличение доли собственного капитала;

повышение качества производимой продукции;

Выручка за 2008 составила 50,3 млрд. руб., за 2010 - 82,7 млрд. руб. за первое полугодие 2014 - 72, 7 млрд. руб.

Уставной капитал составляет 13, 74млрд. руб. Насчитывает более 26 тысяч рабочих.

2 История роста

менеджмент гипермаркет управление магазин

Рассматривая жизненный цикл гипермаркета, следует отметить, что наступила стадия формирования гипермаркета, когда идея услуги доказала право на жизнь, во время которой компания создает и отлаживает в конкретном регионе или городе работающую бизнес-модель, способную к последующему тиражированию в других регионах и на национальном уровне

В 2002 году открыт первый гипермаркет «О"КЕЙ» в Санкт-Петербурге.

В 2005 году Компания начала региональную экспансию: открыт гипермаркет в Ростове-на-Дону.

Первый гипермаркет сети открылся в Санкт-Петербурге в мае 2002 года, он расположился на Выборгском шоссе, 3, позади станции метро «Озерки». Проект создала архитектурная мастерская Митюрёва. В 2003 году мастерская получила за него премию «Архитектон» в номинации «Лучшая постройка»

Рост масштабов и увеличение оборота услуговых компаний были связаны с «клонированием» бизнеса по доказавшим свою эффективность бизнес-моделям в регионы России

В 2006 году открыт первый супермаркет «О"КЕЙ - Экспресс» в Санкт-Петербурге.

В 2007 году в Компанию пришла международная команда менеджеров во главе с Патриком Лонге.

В 2008 году открыты магазины в новых федеральных округах - Центральном, Приволжском и Сибирском.

Первый из гипермаркетов «О"Кей» открылся в 2002 г. В следующем году открылись еще два гипермаркета, а уже в 2005 г. их будет десять. При этом доля сети «О"Кей» на петербургском рынке розничной торговли составит 12%-14%. В 2004 г. началась активная экспансия гипермаркетов «О"Кей» в регионах. Гипермаркет представляет собой наиболее современное и технологичное решение для розничной торговли, сочетая в себе крупный универсальный магазин с досуговым центром. Еще одна отличительная черта гипермаркета - наличие собственного производства. «О`Кей» представляет частные торговые марки: "О`Кей","На каждый день", "4 Home", " Red Emotion","Firemark", "Green Way", "Dominant".

Ассортимент товаров в гипермаркетах «О"КЕЙ» насчитывает более 35 000 наименований, в супермаркетах «О"КЕЙ-Экспресс» - более 6 500 наименований. Осуществляется производство собственных торговых марок молочных, мясных и других продуктов на базе местных пищевых предприятий.

По результатам 2007г. группа компаний «О"КЕЙ» продемонстрировала стремительный рост: объем торговой площади достиг 147 2000 кв. м., оборот составил около 1,192 млрд. долларов США, что почти в два раз превысило показатели 2006г. Численность персонала Группы насчитывает порядка 8 500 человек. Генеральным директором группы компаний «О"КЕЙ» с конца 2007г. является г-н Патрик Лонге.

3 Деятельность

Гипермаркет «О"Кей» - крупная розничная сеть, предлагающая широкий выбор продуктов питания и непродовольственные товары.

Ее основные направления деятельности:

капиталовложения в ценные бумаги;

деятельность холдинг-компаний в области финансового посредничества;

консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

деятельность по управлению холдинг-компаниями;

Решения менеджмента по подбору персонала «О"Кей» состоит в установлении баланса между требованиями к личностным и квалификационным данным продавцов, менеджеров и их рыночной стоимостью на рынке рабочей силы. Труд опытного, имеющего высокую квалификацию и хорошие внешние данные продавца достойно оплачивается.

Особенно важной областью в развитии гипермаркета «О`кей» стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Все гипермаркеты «О"Кей» являются частью торговой сети с централизованным управлением. Управление осуществляется из удаленного центрального офиса, получающего информацию из нескольких гипермаркетов, каждый из которых имеет собственную базу данных.

4 Система управления организации

В «О"Кей» действует линейно-функциональная система управления. Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления. Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.

Глава 2. Анализ гипермаркета «ОКей»

1 Анализ системы управления гипермаркета

Изучая линейно-функциональную систему управления гипермаркета, нельзя не отметить её достоинства и недостатки.

К достоинствам линейно-функциональной системы можно отнести:

·Руководитель организации ответственен за конечный результат деятельности;

·Данная система способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;

·Упрощена профессиональная подготовка;

·Существует возможность карьерного роста сотрудников;

·Более легко контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Однако такая система имеет и свои недостатки:

·Проблемы межфункциональной координации;

·Узкая специализация работников;

·Ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей;

·Недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей.

Таким образом, проблема координации порождает определенную конфликтность между службами, способствует стремление возвыситься в ряду равных. Узкая специализация сужает горизонт профессионального видения работников, принижая общеорганизационные цели и задачи до функциональных. Линейные руководители из-за ограниченности их развития освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственного производства, а недостаточность полномочий приводят к выталкиванию принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Ниже представлена схема линейно-функциональной системы управления гипермаркета «ОКей».

Рисунок 2.1

2.2 Анализ внешних и внутренних факторов развития организации

Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Получаемые ресурсы могут позитивно воздействовать на организацию, то есть способствовать развитию организации, либо негативно, то есть препятствовать развитию организации. Поэтому необходимо определять направление влияния каждого фактора на исследуемую организацию. STEP - анализ позволит произвести оценку внешней среды гипермаркета «О`Кей». Ниже представлена таблица STEP - анализа.

Таблица 2.1

Социальные факторы · Увеличивается количество покупок через интернет и использование мобильного интернета в возрастной категории до 35 лет. · средняя заработная плата за 2013 год составила 25527,9 · В обществе растет положительное отношение к натуральным продуктам. Люди более склонны покупать импортные товары.Технологические факторы · Модернизация производства осуществляется успешно · Расходы на электроэнергию можно снизить за счет прогнозирования электропотребления, проведения энергосберегающих мероприятийЭкономические факторы · В данный период курс рубля нестабилен(Курс доллара идет на спад) · Уровень налогообложения сравнительно невысок(13% составляет подоходный налог) · Доступность кредитов будет расти.Политические факторы · В этом году увеличатся ограничения на ввоз сырья и войдут в силу более высокие таможенный пошлины на ввоз. · Рост напряжения в отношениях между нашей страной и страной главного экспортера. Анализ позволит определить сильные и слабые стороны гипермаркета «О`Кей», а также определить возможности, угрозы. Далее, с помощью этих данных можно определить на что следует обратить своё внимание менеджменту гипермаркета «О`Кей» для того, чтобы устранить возникновение возможных проблем.

Таблица 2.2

Характеристика внешней среды «О`Кей»Возможности 1. хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей 2. удобное расположение (все магазины расположены в плотно заселенных районах)Угрозы 1. выход на рынок федеральных конкурентов 2. неблагоприятное изменение цен на продукты 3. изменение торговой политики конкурентов 4. растущая требовательность покупателей и поставщиковСильные стороны 1. пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов 2. изменение потребностей и вкусов покупателейРабота с новыми производителями без посредников Стратегия роста объемов деятельности Формирование стратегии-культуры и персонал-стратегии1. Расширение доли рынка 2. Формирование и поддержание имиджа 3. Повышение адаптируемости к изменениям среды за счет повышения квалификации персоналаСлабые стороны 1. нет чёткого стратегического направления развития 2. отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности 3. недостаточный имидж на рынке 4. неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности1. Дальнейшее развитие сети филиалов 2. Работа с новым сегментом для полного охвата рынка1. Политика оптимизации расходов 2. Развитие продукта 3. Политика спонсорства и благотворительности

Подводя итоги Swot-Анализа «О`Кей», стоит отметить, гипермаркету следует выбрать тот путь развития, который пойдет на устранение слабых сторон и угроз, а именно провести политику оптимизации расходов, развитие продукта. Так же необходимо обратить их внимание на политику спонсорства и благотворительности.

3 Изучение методов управления персоналом

По данным официального сайта, в сети гипермаркетов «О`Кей» насчитывается 26 782 сотрудника.

В гипермаркете «О`Кей» с площадью торгового зала 5 тысяч кв. метров работает около 300 человек. Большую их часть составляют люди, в чьи обязанности входит непосредственно работа в торговом зале. Это продавцы, кассиры- операционисты, сотрудники службы охраны, всего около десяти должностей. Остальной персонал - это топ-менеджмент и среднее управленческое звено. Текучесть кадров в «О"Кей» на сегодняшний день составляет всего 3%, что для предприятий торговли - очень хороший показатель, который характеризует уровень профессионализма службы персонала.

Топ-менеджмент и среднее управленческое звено - важнейший кадровый пласт и принципы поиска людей на столь высокие позиции могут быть разными, порой неоднозначными. Это и собственные наработки кадровой службы, и обращение к рекрутинговым агентствам. Выращивание собственных кадров - тоже возможный вариант, ведь гипермаркеты - новый вид бизнеса для России и достойного опыта в данной сфере еще чрезвычайно мало. При непосредственном отборе кандидатов учитываются не только опыт работы, образование, результаты предыдущей деятельности и известность компании, в которой человек работал раньше. Кроме того, для персонала высшего и среднего звена предусмотрено постоянное повышение профессионального уровня, которое предоставляют компании "Mercury International" (Эстония) и "MRD Consulting" (Москва). В целом, это не менее восьми тренинговых дней в год для каждого сотрудника. Но самые большие проблемы для любого торгового предприятия представляет подбор линейного персонала. «О"кей» в этом плане - не исключение. Ведь исполнительское звено - это большая часть персонала гипермаркета. Для найма этого персонала используются объявления в СМИ (2-3 издания), стендовая реклама, участие в городских ярмарках вакансий. Кроме того, часто люди приходят сами на информационный пункт гипермаркета и оставляют заявки на определенные должности. То есть, поток кандидатов сам определяет желаемое место работы.

Основные критерии отбора:

.Фейс-контроль. Работники торгового зала должны быть симпатичными и приветливыми;

.Адекватность поведения;

.Образование не имеет значения. Только для работы кассиром-операционистом требуется специальное образование и опыт работы;

.Способность к обучению;

.Нормальная коммуникативность.

Предмет гордости директора по персоналу - "Золотые правила отношений в гипермаркете «О`Кей», экземпляр которых есть у каждого сотрудника линейного звена. Смысл "Правил" - доступным языком передать идеологию корпоративной культуры. В "Золотых правилах" есть рекомендации по отношению к работе, к компании, к клиенту, собственному внешнему виду, в них включен перечень семи "ЕСТЬ" и семи "НЕТ" гипермаркета. "Правила" четко определяют основные ценности компании - позитивный настрой, инициативность и лозунг "все для клиента". Ниже представлена наглядная таблица «Золотых правил».

Таблица 2.3

Семь "есть" в "О"КЕЙ":Семь "нет" в "О"КЕЙ":· один общий "О"КЕЙ"; · только позитивный настрой; · выражение "готов исправить ситуацию"; · слово "задача"; · рабочие ситуации; · хорошая осанка и свободная жестикуляция; · опрос "А можно Я?"· своего и чужого отдела; · плохого настроения; · слов "не знаю, не слышал"; · слова "проблема"; · обид; · скрещенных рук на груди; · вопроса "А почему я?"

Все линейные сотрудники каждые три месяца участвуют в "развивающих беседах" - приватном разговоре работника с его непосредственным руководителем о должностных обязанностях, о возможностях профессионального роста, существующих недостатках того или иного участка работы. Для работника подобные беседы - возможность "обратной связи" с руководством и успешного продвижения по служебной лестнице.

В управлении персоналом на предприятии "О"КЕЙ" применяются следующие группы методов:

·Административно - организационные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

·Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда.

·Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей. Сотрудникам компании предоставляются дополнительные компенсации и льготы (сверхустановленные законодательством);

Оплата транспортных расходов (выделение средств на приобретение автомобилей для руководителей подразделений и направлений);

Организация питания (бесплатные обеды в столовой, находящейся на территории компании, или дополнительные выплаты в сумме стоимости обеда);

Обучение, переподготовка и повышение квалификации;

Поддержка молодых семей (отпуск при рождении ребенка или регистрации брака - до 15 календарных дней);

Льготные путевки в детские оздоровительные центры.

Стиль управления персоналом можно определить с помощью проведения анкетирования сотрудников.

Анализ методов управления в гипермаркете «О`Кей» показал, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые на предприятии «О`Кей» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

Сети магазинов необходимо уделить внимание на проблему с количеством персонала в отделе собственного производства сети магазинов «О`Кей», предлагающий выпеку и различные блюда.

4 Анализ информационно-коммуникационной системы управления

В организации «О`Кей» большую долю используемой менеджерами информации обеспечивают внутренние источники. Специализированная группа работников занята целиком, либо частично информационным обеспечением. Она может включать такие отделы, как маркетинговые исследования, анализ продаж, планирование, экономический анализ, исследование операций и системный анализ. К качеству информации предоставляется определенные требования, самое главное это что бы она была полезной. Схема информационных потоков в гипермаркете «О`Кей».

Внутренние коммуникации могут быть межличностными и организационными. Межличностные коммуникации связывают двух и более человек, а к организационным относят такие коммуникации, при которых хотя бы одним из участников является группа (подразделение). С точки зрения общения коммуникацию подразделяют на вербальную и невербальную. Коммуникации также можно разделить на формальные и неформальные. Формальные коммуникации связывают элементы организационной структуры и устанавливаются при помощи правил, закрепленных должностными инструкциями и внутренними нормативными документами. Каналами неформальной коммуникации являются межличностное общение сотрудников. Особым, одним из самых быстрых способов распространения неформальной информации в организации принято считать слухи. Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения «узких» мест в руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам:

·Предполагаемые меры по ужесточению контроля;

·Грядущие повышения или понижения сотрудников;

·Изменения организационной структуры;

·Информация о личных пристрастиях руководителей и т.д.

Используется подход к коммуникативному менеджменту в стиле «коммуникационный менеджмент рассматривается как самостоятельная профессиональная деятельность производителя, посредника и потребителя (субъектов и объектов экономической системы) по реализации коммуникационной стратегии, сформированной в соответствии с мотивами, установками, интересами, отношениями и конкретными целями каждого».

В этой связи управление коммуникацией можно определить, как умение создавать стоимость из нематериальных активов организации, как целенаправленный процесс конвертации информации и знаний в стоимость. Объектом коммуникационного менеджмента является процесс коммуникации (обмена информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью), направленной на формирование и использование всех видов капитала экономической системы. Субъектом коммуникационного менеджмента выступают высшие должностные лица, принимающие стратегические решения по поводу развития организации. Дело в том, что специалисты в области коммуникации могут помочь в технике, технологиях коммуникационного менеджмента. Но идеология должна оставаться за людьми, осуществляющими стратегическое управление.

5 Изучение методов принятия управленческих решений

Современный бизнес является очень динамичным и зависимым от малейших колебаний рыночной конъюнктуры, поэтому для руководства сети гипермаркетов «О"Кей» жизненно важно не только максимально оперативно реагировать на все рыночные изменения, но и заблаговременно предугадывать их и предпринимать необходимые упреждающие действия.

Таким образом, уже при разработке проекта строительства розничной сети перед менеджментом «О"Кей» встал ряд важных задач:

·Необходимость автоматизации всех бизнесс-процессов на уровне оборудования торгового зала в рамках единой информационной системы, интегрирующей фронт- и бэк-офис;

·Потребность в максимально оперативном и полном анализе и прогнозировании рыночной ситуации;

·Необходимость синхронизации баз данных всех магазинов для принятия оперативных и обоснованных управленческих решений.

В качестве оптимального инструмента для решения вставших перед руководством сети гипермаркетов «О"кей» задач была выбрана отраслевая система для розничных сетей Korus Retail, разработанная компанией «КОРУС Консалтинг»« на основе Microsoft Dynamics AX. Причем менеджмент «О"Кей» при выборе продукта руководствовался не только его функциональностью, но и надежностью компании, осуществляющей внедрение. С ее помощью удалось добиться не только значительной скорости информационного обмена внутри компании, но и полной его корректности. Таким образом, менеджмент сети получил возможность осуществлять максимально оперативный и точный учет товаров. Для этого предусмотрен механизм поддержки системы штрих-кодирования, а также взаимодействия Korus Retail с переносными устройствами сбора информации, POS-терминалами, компьютерными весами и т.д. Управление всеми гипермаркетами «О"кей» осуществляется из центрального офиса, который определяет общую политику, проводит централизованные закупки и расчеты с поставщиками, определяет ценообразование, механизмы реализации маркетинговых и промо-акций и т.д. По этой причине менеджмент сети гипермаркетов «О"кей» слишком поздно получает распоряжения, указания из главного офиса гипермаркета.

Глава 3. Эффективность управления организацией

1 Анализ финансово-экономической деятельности

Производительность труда в 1 полугодии 2014 года практически равна производительности труда в 1 полугодии 2013 года. Показатели отношения размера задолженности к собственному капиталу и отношения размера долгосрочной задолженности к сумме долгосрочной задолженности и собственного капитала являются индикаторами финансовой зависимости. Отношение размера задолженности к собственному капиталу в 1 полугодии 2014 г. по сравнению с 1 полугодием 2013 г. несколько увеличилось: с 2,47 в 2013 г. до 2,72 в 2014 г., что связано с расходами гипермаркета на открытие новых магазинов и расширением его деятельности.

Отношение размера долгосрочной задолженности к сумме долгосрочной задолженности и собственного капитала по итогам 1 полугодия 2014 года практически не изменилось в сравнении с 1 полугодием 2013 года, что, с учетом динамики предыдущего показателя (отношения задолженности к собственному капиталу), свидетельствует о том, что у гипермаркета наряду с некоторым ростом зависимости от долгосрочных заемных средств также увеличился и собственный капитал. Показатель степени покрытия долгов текущими доходами отрицателен, что объясняется спецификой деятельности гипермаркета, которая, в свою очередь, отражается на бухгалтерской отчетности: на уровне прибыли/убытка от продаж гипермаркет имеет убыток, поскольку премии поставщиков отражаются в отчетности в составе «прочих доходов». По итогам 1 полугодия 2014 г., как и по итогам 1 полугодия 2013 г., просроченная задолженность у гипермаркета отсутствует.

Чистая прибыль торговой сети «ОКей» в 2014 году составила 5,0% по сравнению с2013 годом. Об этом сообщили в четверг в группе компаний «ОКей».

Сумма чистой прибыли за 2014 год составила 5,226 млрд. рублей. При этом рентабельность ее составила 3,4%. Операционная прибыль за 2014 год, вместе с тем, составила 8,566 млрд. рублей, что на 8,8% больше, чем в 2013 году.

Напомним, ранее группа компаний «ОКей» сообщила о росте выручки за 2014 год на 9%. Кроме того, размер среднего чека по итогам 2014 года увеличился на 4,3%.

2 Меры, принятые для обеспечения финансово-экономической устойчивости

Разрабатывая модель управления закупочной деятельностью гипермаркета "О`Кей", целесообразно прогнозирование объёма реализации продуктов питания с сезонным характером продаж, который значительно влияют на структуру ассортимента. В качестве такого товара в структуре ассортимента выделим мороженое. Сразу следует отметить, что перечень таких товаров гораздо шире, чем это кажется (это не только мороженое, но и минеральная вода). Дело в том, что понятие "сезон" в прогнозировании применим к любым систематическим колебаниям, например, если речь идёт об изучении товарооборота в течение недели под термином "сезон" понимается один день. Кроме того, цикл колебаний может существенно отличаться (как в большую, так и в меньшую сторону) от величины один год.

Летом наибольшие объемы сбыта продукции гипермаркета "О`Кей", что связано с сезоном отпусков, дачного сезона, выездов на природу.

Для учёта новых экономических тенденций гипермаркету "О`Кей" рекомендуется регулярно уточнять модель на основе мониторинга фактически полученных объёмов продаж, добавляя их или заменяя ими данные статистической базы, на основе которой строится модель.

В сфере закупок необходима реализация следующих решений гипермаркета "О`Кей":

ориентация на товары с низкими ценами;

ориентация на закупку малых партий;

ориентация на ассортиментную закупку;

ориентация на закупку известных торговых марок.

Для улучшения результатов деятельности гипермаркета "О`Кей" необходимы:

а) оптимизация товарных запасов для бесперебойной работы предприятия;

б) повышение эффективности использования основных средств и оборотных средств в целом;

в) повышение прибыли и рентабельности продаж.

При управлении закупочной деятельностью гипермаркета "О`Кей" необходимо: оценить общую потребность в товарах на планируемый период; периодически уточнять оптимальную партию заказа и момент заказа; периодически уточнять и сопоставлять затраты по заказу и затраты по хранению; регулярно контролировать условия хранения запасов и автоматизировать систему учета.

Необходимо прогнозировать объём реализации в гипермаркета "О`Кей" для товаров с сезонным характером продаж.

Составим совокупный экономический эффект в таблицу 3.1.

Таблица 3.1 Совокупный экономический эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью гипермаркета "О`Кей"

Мероприятия по повышению эффективности управления товарными запасамиСпособы повышения эффективности управления товарными запасамиОжидаемый экономический эффектОптимизация товарных запасов в рамках управления закупочной деятельностью товаров для бесперебойной работы предприятияМоделирование прогноза объёма реализации товаров с сезонным характером продажСнижение запасов до оптимального уровня на 10%Повышение прибыли и рентабельности продажУвеличение объемов сбыта продукции путем разработки грамотной маркетинговой стратегииСнижение запасов до оптимального уровня на 15%Оптимизация обеспеченности товарными запасами в рамках управления закупочной деятельностью товаровПолитика стратегического управления товарными запасамиСнижение запасов до оптимального уровня на 10%Изучение потребительских предпочтений для оптимизации партий товарных запасов в рамках управления закупочной деятельностью товаровОптимизация ассортимента продукцииСнижение запасов до оптимального уровня на 10%Совершенствование контроля ассортиментаОбеспечение контроля запасов по кольцевому принципуСнижение запасов до оптимального уровня на 5%Общее изменение запасов-50%

Таблица 3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью гипермаркета "Окей", тыс.руб.

Наименование показателя2012годПрогнозАбсолютное изменение (+,-)Товарооборот23437125441820047Чистая прибыль68474359Основные средства314314-Фондоотдача746,4810,263,8Оборотные активы49858522482390Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, оборотов4,74,90,2Коэффициент оборачиваемости товарных запасов, оборотов9,210,31,1При реализации предложенных мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью гипермаркета "Окей" произойдет:

) увеличение товарооборота на 20047 тыс. руб., и чистой прибыли на 59 тыс. руб.;

) повысится эффективность использования основных средств на 63,8 и оборотных средств на 4,4%;

) при повышении уровня товарных запасов на 2190,4 ускорится и их обращение на 4,4%.

Таким образом, можно заключить, что предложенные выше мероприятия экономически эффективны и целесообразны для гипермаркета "Окей".

Заключение

Изучив менеджмент сети гипермаркетов «О`Кей» можно сделать вывод что ООО «О`Кей» достаточно финансово устойчиво, коэффициенты деловой активности характеризуют деятельность положительно. Эффективность использования собственного капитала увеличилась в 2014 году. Все показатели рентабельности повысились за отчетный период.

Установлено, что в организации анализ финансово - хозяйственной деятельности, разработку прогнозов основных направлений социально-экономического развития осуществляет генеральный директор, которому непосредственно подчиняется главный бухгалтер, однако стоит передать часть полномочий функциональному и линейному руководителям, так как генеральный директор слишком перегружен полномочиями.

Таким образом, в области кадровой политики гипермаркета имеются как положительные, так и отрицательные, с точки зрения самого персонала, стороны. Среди недостатков кадровой политики выделены:

.Отсутствие четкой кадровой политики;

.отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности;

.Отсутствие кадрового резерва;

.Отсутствие долгосрочного планирования;

.Для устранения перечисленных недостатков были предложены три направления совершенствования кадрового планирования в ООО «О`Кей»:

.Оптимизация процесса отбора кадров путем разделения функциональных обязанностей работников отдела кадров и внедрения процедур отбора;

.Автоматизация подбора, планирования и управления персоналом;

.Создание кадрового резерва.

Также, необходимо отметить, что для удержания конкурентных преимуществ ООО «О`Кей», повышения эффективности стратегического и оперативного кадрового планирования необходимо постоянное совершенствование взаимодействия с персоналом, разработка комплексных предложений, выходящих за рамки традиционных схем управления персоналом, с учетом нужд конкретных, четко определенных категорий сотрудников.

Таким образом, основными задачами «О`Кей» на перспективу являются:

.Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников;

.Планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития предприятия;

Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо доработать систему экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой службы.

Следовательно, в целях улучшения эффективности деятельности «О`Кей» необходимо создать службу управления персоналом и четко определить ее задачи и полномочия в связи с нынешними реалиями предпринимательской деятельности, а также разработать систему оценки персонала, внедрить программу работы с кадровым резервом.

В целом магазин достаточно эффективно ведет свою хозяйственную деятельность. Анализ показал достаточную ликвидность структуры оборотного капитала и, соответственно, устойчивое финансовое состояние предприятия, а так же эффективное использование собственного капитала, материальных и трудовых ресурсов.

Список литературы

1.Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах [Текст]: учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.-176 с.

Балашов А.П. Основы менеджмента/ А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2012. - 288 с.

Баринов В.А. Теория менеджмента: учебник / В.А. Баринов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 207 с.

Песоцкая Е. В. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е.В. Песоцкая, О.В. Русецкая, Л.А.Т рофимова; под ред. А.Н. Петрова. - М.: Юрайт, 2011. - 671 с.

Лебедко М.П., Стремякова И.Р. и др. Основы менеджмента: Краткий курс в схемах и таблицах: учеб. пособие/М.П. Лебедко, И.Р. Стремякова. - Новосибирск: СибУПК, 2011. Ч.I. - 192 с.

СОДЕРЖАНИЕ:

Задание 1. Ознакомление с торговым предприятием и отделом (секцией)

1.«О’КЕЙ» - динамично развивающаяся розничная сеть в России, одном из крупнейших европейских продуктовых розничных рынков с большим потенциалом дальнейшего роста. Группа компаний «О’КЕЙ» насчитывает 73 торговых комплекса, в Северо-Западном, Южном, Центральном, Уральском и Сибирском регионах. Общая торговая площадь магазинов «О’КЕЙ» составляет около 358 тыс. кв.м. В Санкт-Петербурге, где работает уже 35 магазинов, «О’КЕЙ» признан самым сильным брендом, по данным исследования рынка компании AC Nielsen, проведенного в мае 2010 года.
Компания представлена в форматах гипермаркета «О’КЕЙ» и супермаркета «О’КЕЙ – Экспресс». Гипермаркет «О’КЕЙ» организован по принципу классического европейского гипермаркета с широчайшим выбором различных товаров и услуг по доступным ценам, собственной пекарней, большой автомобильной парковкой, просторными светлыми залами, детской игровой площадкой и полным спектром дополнительных услуг: салоном связи, аптекой, отделением банка, химчисткой, кафе. Супермаркет «О’КЕЙ – Экспресс» – это удобство совершения покупок по доступным ценам рядом с домом.
«О’КЕЙ» предлагает покупателям собственные торговые марки молочных, мясных и других продуктов и товаров повседневного спроса без рекламных наценок, с надежным качеством: продукты категории no name, продукты под маркой «О’КЕЙ», одежда Emotion lady, Emotion man и Emotion kids, спортивные товары Fire mark, посуда Element..
История
Компания основана в Санкт-Петербурге в 2001 году.

2. Практику по специальности проходила в Супермаркете Оке’й Расположенного по адресу город Волгоград, улица Краснознаменская, дом 9, ТЦ «Пирамида»
Режим работы с 9:00 до 23:00 ежедневно
Супермаркет был открыт 13.11.2008
Супермаркеты «Оке’й» - это магазины с широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров для дома и семьи по привлекательным ценам. «Оке’й» предлагает самые низкие цены на базовые продукты, а также уникальные акции. Торговая площадь супермаркетов: от 1997 кв.м., а ассортимент товаров включает более 64 тыс. наименований.
Правовым статусом фирмы является Общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности частная.
О?бщество с ограни?ченной отве?тственностью (общепринятое сокращение - ООО) - учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.
Ассортиментный перечень товаров - часть торгового ассортимента товаров, который должен быть постоянно в продаже.
Промышленный ассортимент товаров - ассортимент товаров, вырабатываемый отдельной отраслью промышленности или отдельным промышленным предприятием.
Торговый ассортимент товаров - ассортимент товаров, представленный в торговой сети.
Простой ассортимент товаров - ассортимент товаров, представленный такими видами, которые классифицируются не более чем по трем признакам.
Сложный ассортимент товаров - ассортимент товаров, представленный такими видами, которые классифицируются более чем по трем признакам.
Укрупненный ассортимент товаров - ассортимент товаров, объединенных по общим признакам в определенные совокупности товаров.
Примечание: Совокупностью товаров являются класс, группа, вид товаров.
Развернутый ассортимент товаров - ассортимент товаров, представленный разновидностями товаров.
Ассортиментный профиль:
Ассортимент товаров включает около 64 тыс. наименований: продукты питания, собственную кулинарию и выпечку, одежду, обувь, спортивные товары, товары для дома, бытовую технику, игрушки, детские товары.
«О’КЕЙ» владеет запатентованной торговой маркой, под знаком которой производятся продукты, а также одежда и спорттовары. Интересное предложение от компании – товары собственного производства «No name», которые упакованы и оформлены с минимальными затратами. Поэтому и цена на них значительно ниже, чем на аналогичный разрекламированный товар.
Формы продаж в «О’КЕЙ».
-продажа с открытым доступом к товару;
-предварительный просмотр;
-продажа товара производится в розницу

Инструкция по охране труда для товароведа:
1. Общие требования безопасности.
1.1. Товаровед должен знать
- положения, инструкции и другие руководящие документы по организации магазина,
- стандарты и технические условия на ТМЦ (товарно- материальные ценности);
- виды, размеры, марки, сортность и другие качественные характеристики ТМЦ;
- организацию погрузочно- разгрузочных работ;
- правила и порядок хранения и складирования ТМЦ, положения и инструкции по их учету;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- правила и нормы охраны труда, производственной санитарии и противопожарной защиты.
1.2. Вредными производственными факторами при работе на складе являются:
- воздействие пыли;
- возможность получить травму при перемещении груза;
- работа при низких температурах в зимнее время года.
1.3. Товаровед обязан ежедневно контролировать состояние имеющихся в магазине средств пожаротушения, поддерживать их в рабочем состоянии и при неисправности сообщить директору магазина.
1.4. Товаровед обязан контролировать состояние электрооборудования, знать правила его эксплуатации, не допускать нарушений правил электробезопасности при работе в магазине.
1.5. При выполнении работ соблюдать правила личной гигиены и требовать этого от работающих в магазине: иметь опрятный внешний вид, после проведения работ вымыть руки с мылом.
1.6. При проведении погрузочно-разгрузочных работ товаровед является ответственным за безопасность и обязан требовать от всех принимающих участие в работе лиц соблюдения правил техники безопасности.
1.7. Товаровед несет ответственность за нарушение инструкции по охране труда.
2. Требования безопасности перед началом работы.
2.1. Проверить обеспеченность рабочего персонала средствами защиты, спецодеждой. Проверить готовность рабочего места: состояние полов, наличие свободных проходов.
2.2. Проверить освещенность рабочего места, вентиляцию.
2.3. Проверить состояние запоров дверей, крепления, удерживающих их в открытом и закрытом состоянии.
3. Требования безопасности во время работы.
3.1. При производстве работ контролировать состояние поступающего груза, осуществлять его приемку и учет.
3.2. Контролировать выполнение правил охраны труда при выполнении погрузочно-разгрузочных работ, контролировать разгрузочно- погрузочные работы.
3.3. Не допускается укладка в штабель грузов в неисправной таре или имеющей неправильную форму упаковки, не обеспечивающей устойчивость штабелей.
3.4. Запрещается укладывать штабель к штабелю вплотную во избежание обвалов при разборке соседнего штабеля. Между рядами груза в бумажных мешках должна быть прокладка из досок.
3.5. Необходимо брать грузы только с верхнего ряда штабеля, убедившись в устойчивости среднего ряда.
3.6. При разгрузке ящичных грузов во избежание травмирования каждое место нужно внимательно осмотреть. Торчащие гвозди и концы металлической обивки забить.
3.7. Запрещается применение лестниц, сбитых на гвоздях без врезки ступеней в тетивы, запрещается работа с ящиков и других посторонних предметов.
4. Требования безопасности в аварийных ситуациях.
4.1. При возникновении аварийной ситуации при погрузочно-разгрузочных работах, необходимо подать команду СТОП, которая должна быть выполнена всеми работающими.
4.2. Принять решение на устранение последствий нежелательной ситуации и принять меры для недопущения этой аварийной ситуации впредь.
4.3. При возникновении пожара принять меры по его тушению, сообщить в пожарную часть и принять меры по эвакуации находящихся в магазине товарно-материальных ценностей.
4.4. При возникновении травмы оказать помощь пострадавшему.
4.5. При всех случаях травм или аварийных ситуациях необходимо сообщить о них руководству.
5. Требования безопасности по окончании работ.
5.1. Навести порядок в подсобных помещениях, в торговом зале магазина.
5.2. Закрыть двери, принять меры к невозможности их открытия посторонними, проверить состояние электорооборудования, противопожарных средств. Привести работавшее оборудование в исходное положение.
5.3. Вымыть руки, снять спецодежду.
5.4. Закрыть подсобные помещения, магазин и сдать под охрану.
Заключение: В данном предприятии соблюдаются все предусмотренные правила охраны труда и техника безопасности.

3.Изучение структуры торговой организации
Схема структуры управления:

Организационная структура управления - это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Штатное расписание в организации необходимо для формирования штатного состава и общей численности компании. Содержание штатного расписания стандартно для всех фирм – перечень должностей, структурного состава, штатных единиц, сведения об окладах сотрудников, месячной заработной плате и имеющихся надбавках; определяется положением или Уставом компании.
Оформляется штатное расписание по форме Т-3. Трудовой Кодекс РФ не предусматривает обязательного наличия штатного расписания в любой компании, но согласно постановления Роскомстата, для всех форм собственности распространяется необходимость учета первичной документации по учету оплаты труда. Найм сотрудников по трудовому договору (вне зависимости от того, является ли место работы основным или по совместительству), происходит на основании штатного расписания, в котором обязательно указывается структурное подразделение и должность сотрудника.
ТАБЕЛЬ УЧЕТА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ
- применяется для учета использования рабочего времени работников организации, для контроля за соблюдением работниками установленного режима рабочего времени, для получения данных об отработанном времени, расчета заработной платы, а также для составления статистической отчетности по труду.;
- составляется в одном экземпляре уполномоченным лицом, подписываются руководителем структурного подразделения, работником кадровой службы, передается в бухгалтерию;
- отметки в табеле о причинах неявок на работу или о работе в режиме неполного рабочего дня, о работе в сверхурочное время и других отступлениях от нормальных условий работы должны быть сделаны только на основании документов, оформленных надлежащим образом (листок нетрудоспособности, справка о выполнении государственных обязанностей и т. п.).
- для отражения использования рабочего времени за каждый день в табеле отведено две строки - одна строка для отметок условных обозначений видов затрат рабочего времени, а другая строка - для записи количества часов по ним;
- учет использования рабочего времени осуществляется в табеле методом сплошной регистрации явок и неявок на работу либо путем регистрации только отклонений (неявок, опозданий и т. п.);
- форма № Т-13 “Табель учета использования рабочего времени” применяется в условиях автоматизированной обработки данных. Бланки табеля по форме № Т-13 с частично заполненными реквизитами могут быть созданы с применением средств вычислительной техники. К таким реквизитам относятся: структурное подразделение, фамилия, имя, отчество, профессия (должность), табельный номер и т. п., то есть данные, содержащиеся в справочниках условно-постоянной информации. В этом случае форма табеля изменяется в соответствии с принятой технологией обработки данных;
Заключение: На мой взгляд данная структура управления построена правильно, она проста и конкретна.
4. Изучение мерчендайзингового подхода к планировке торгового зала и выкладке товаров.

Форма торгового зала имеет Т- угольную конфигурацию. Эта форма удобна, т. к. позволяет рационально размещать торговое оборудование, организовать процесс подачи товара в торговый зал, предусмотреть движение покупательских потоков. Вся площадь торгового зала подразделяется на:
- площадь для размещения торгового оборудования; движение покупателей;
- выкладки товаров;
- площадь для работы продавцов.
Рабочие места продавцов расположены ближе к подсобным помещениям. Оборудование в торговом зале расположено вдоль стен и называется линейной планировкой. Чтобы оценить эффективность использования торговой площади, я узнаю коэффициент установочной площади и коэффициент экспозиционной площади.
Выкладка товаров - способ размещения товаров в торговых залах и на витринах торговых предприятий. Выкладка товаров осуществляетcя в зависимости от назначения, форм и свойств товаров, напр. по видам изделий, артикулам, размерами т. п.
Общие правила выкладки товара (размещения товара):

Фотографии торгового зала:

Заключение: Все торгово-техническое оборудование, используемое в магазине, соответствует экономическим, эргономическим, эстетическим, техническим, санитарно-гигиеническим требованиям.

Схема выкладки напитков

Схема выкладки гастрономических товаров:

Схема выкладки молочных товаров:

Задание 2. Приемка товаров по количеству и качеству.

В процессе прохождения практики совместно с товароведом и самостоятельно проводили приемку товаров.
Доставляемые в зону приемки товары принимаются по количеству и по качеству. Приемка товаров по количеству - это установление точного количества поступившего товара и его соответствия данным сопроводительных документов. На этом этапе происходит отбор тарных мест для вскрытия, вскрытие тары, подсчет количества единиц (взвешивание товаров), сверка с сопроводительными документами. Приемка товаров по количеству осуществляется путем сплошного подсчета единиц, меры и массы товара в данной партии. Проверяется соответствие фактического наличия товара данным, содержащимся в транспортных, сопроводительных или расчетных документах. К ним относятся: упаковочные листы, накладные и счета. В накладной указываются номер и дата выписки, наименование поставщика и покупателя, наименование и краткое описание товара, его количество (в единицах), цена и общая сумма (с учетом налога на добавленную стоимость - НДС) отпуска товара. Накладная подписывается материально ответственными лицами, сдавшими и принявшими товар, и заверяется круглыми печатями предприятий поставщика и получателя.
Приемка товаров по качеству - это определение достоинства товаров (т.е. их качества), комплектности (т.е. наличия всех предметов, входящих в данный комплект) и маркировки.
На этом этапе происходит перемещение товаров к рабочему месту товароведов, вскрытие тары, непосредственная проверка качества и его соответствия условиям договора.
При приемке товара необходимо следить за наличием сертификата соответствия на закупаемый товар или его заверенной копии, подтверждающими качество и безопасность продукции для здоровья и жизни потребителя.
Принятые в магазин по количеству и качеству товары укладывают в тару, пакетируют и перемещают в зону хранения. Здесь их укладывают на стеллажи или в штабеля. Для предотвращения порчи и обеспечения полной сохранности товаров на складе созданы соответствующие условия их хранения. В магазине разработана схема размещения товаров, способов укладки, создаются необходимые режимы хранения товаров, организуют повседневное наблюдение и уход за ними.
За каждой группой товаров в супермаркете «Оке’й» закреплено постоянное место хранения. Товары, которые длительное время хранятся на складе, размещают дальше от входа и, наоборот, товары с высокой степенью оборачиваемости, крупногабаритные, с большим объемом поступления и отпуска размещают ближе к выходу.
На хранение товары укладывают различными способами, выбор которых зависит от формы товара и тары, массы каждого тарного места, физических свойств товаров и других факторов. В супермаркета «Оке’й» предпочтение отдается такому способу укладки, при котором не допускаются повреждение товара и тары, более рационально используются складские помещения и оборудование, создаются удобства для контроля состояния товарных запасов.
В супермаркете «Оке’й» используют стеллажный способ укладки товаров на хранение. Товары во внешней таре или распакованные укладывают на стеллажах. Это позволяет более рационально использовать емкость склада, так как товар можно укладывать на полках, расположенных высоко.

При укладке товаров на хранение в супермаркете «Оке’й» придерживаются следующих требований:

С целью поддержания на складе необходимого санитарно-гигиенического режима регулярно производят тщательную уборку помещения, а также его дезодорацию, дезинфекцию. Из оборудования для хранения товаров на складе используют стеллажи полочные и поддоны. В качестве подъемно-транспортного оборудования используют средства малой механизации, механические приспособления: ручные тележки двух-, трех-, опорные, крюки.

1. Акт экспертизы – это документ, который выдается компетентной организацией на основании заявки клиента в отношении качества и количества продукции (при проведении товарной экспертизы) или страны происхождения (при проведении экспертизы страны происхождения товара и его материалов).
Составление Акта является заключительным этапом проведения товароведческой экспертизы. Акт экспертизы является одним из основных документов, дающих право предъявлять претензии в отношении качества товара, его несоответствия требованиям контрактных документов, а также в случае его недостачи. Акт экспертизы также признается в качестве доказательного документа арбитражными организациями, в том числе и иностранными.
Акт экспертизы оформляется на бланках строгой отчетности и состоит из трех частей: протокольной, констатирующей и заключения эксперта.
При проведении товароведческой экспертизы Акт содержит следующие сведения:

Акт экспертизы подписывается экспертом и вместе с приложениями заверяется печатью экспертной организации. При внесении в акт экспертизы изменений они должны быть в обязательном порядке заверены подписью эксперта.

2. Табл.2.1

№ вопроса

Содержание вопроса	№ пункта инструкции, содержащего ответ на данный вопрос
Содержание вопроса	Инструкция № П-6 (количество)	Инструкция № П-7 (качество)
1	Порядок приемки товаров от органов транспорта	4	3
2	Случаи актирования претензий к транспорту	5	4
3	Сроки приемки товаров	9	6
4	Документы, на основании которых производится приемка	12	14
5	Порядок действий грузополучателя в случае обнаружения несоответствия количества или качества товара данным ТСД	16	16
6	Информация, которую должно содержать уведомление поставщику об обнаружении несоответствия качества или количества товара данным ТСД	17	17
7	Сроки направления уведомления поставщику	17а	18
8	Срок, в который должен явиться представитель поставщика для участия в приемке товаров	17	19
9	Порядок действий грузополучателя в случае неявки представителя поставщика для участия в приемке товаров	18	20
10	Состав комиссии по приемке товаров в случае неявки представителя поставщика или когда явка обязательна	21	23
11	Сроки составления акта об установленном расхождении в количестве и качестве	25	25
12	Информация, которую должен содержать акт об установленном расхождении в количестве и качестве	25	29
13	Порядок и сроки утверждения акта	26	30
14	Документы, которые необходимо приложить к акту.	27	31

3. Сроки приемки товаров по количеству и качеству предусмотренные инструкциями:
Табл. 2.2

	Поставка
	Иногородняя		Однородная
	Для центральных районов	Для районов Крайнего Севера, отдаленных районов и др. районов досрочного завоза	На складах поставщика	на складах получателя
Количественная в таре	Не позднее 10 дней	Не позднее 40 дней	Не позднее 10 дней	Не позднее 10 дней
Количественная без тары		Не позднее 30 дней	В момент получения ее от поставщика	В момент получения ее от поставщика
Качественная	Не позднее 20 дней и не позднее 24 ч- для скоропортящихся	Не позднее 30 дней и не позднее 48ч- для скоропортящихся	Не позднее 10 дней и не позднее 24ч- для скоропортящихся	Не позднее 40 дней и не позднее 48 ч- для скоропортящихся

Задание 3. Ознакомление с организацией торгово-технологического процесса магазина.
1.Таблица 3.1 анализ поставщиков по закупке товаров.

Закупка товаров – составная часть коммерческой деятельности супермаркета «Оке’й».
Закупка товаров включает в себя:

Администрация супермаркета «Оке’й» формирует ассортимент за счет включения в него, в том числе и товаров местных производителей. В ассортименте их доля составила 58%.

2.
3. Правильная организация снабжения магазина товарами требует четкого планирования их доставки. Для этого составляют графики завоза товаров. В них указывают место отправки, вид транспорта, дни и часы и наименование завозимых товаров. График составляется на неделю или месяц и предусматривает бесперебойное поступление товаров в нужном количестве, а также равномерную загрузку каждого отдела и рабочего места продавца. Большое значение имеет составление правильного графика доставки хлеба и скоропортящихся товаров, так как по ним нельзя создавать резервные запасы в магазине.
График обычно согласовывают с поставщиками и с транспортным предприятием (автобазой, гаражом, конным парком). Завоз хлеба и хлебных изделий в магазины и палатки производится по графику, утвержденному городским (районным) управлением (отделом) торговли. Количество ежедневно завозимых в магазин хлебобулочных изделий определяется его суточными заказами, даваемыми накануне, но не позднее определенного часа, установленного договором.
В специальной книге магазины отмечают фамилии лиц, передавших и принявших заказ. Доставка хлеба и хлебных изделий, тортов, пирожных в магазины осуществляется автомобильным или гужевым транспортом, оборудованным закрытыми кузовами. Внутри кузовов имеются рейки для лотков или полки для укладки хлебобулочных изделий.
Лишь в исключительных случаях, с разрешения местных органов торговли и органов санитарного надзора, допускается перевозка хлебобулочных изделий транспортом без специального оборудования в корзинах и ящиках, покрытых брезентом или покрывалом.
Наилучшим способом завоза товаров в магазин является централизованная доставка, т. е. доставка товаров непосредственно от поставщика получателю, минуя промежуточные базы покупателя, транспортом общего пользования или транспортом самого поставщика.
При централизованной доставке товаров заказы от магазинов принимают непосредственно предприятия-поставщики или вышестоящие торговые организации. Товары в этом случае доставляются в магазин без личного отбора представителями магазинов. Лишь новые или сложные по ассортименту товары иногда требуют предварительного отбора директором магазина или заведующими отделами.

Таблица 3.2. График поставки товаров в супермаркет «Оке’й».

Группа товаров	Время поставки	Организация-поставщик
1. Молочные	С 08:00 до 09:00	ОАО Молсыркомбинат Волгоградская обл.г.Волжский, ул. Карла Маркса 54
2. Мясные	С 11:00 до 12:00	ОАО Агротек Россия, Саратовская обл.Вокзальная 23
3. Рыбные	С 10:00 до 11:00	ОАО Арнест, Россия, Ставропольский край, г.Пятигорск, Ветровская 89
4. Бакалея	С 14:00 до 16:00	ООО Сельскохозяйственное предприятия «Юг»,Россия Краснодарский Край.
5. Непродовольственные товары	С 15:00 до 17:00	ОАО Брякофен Россия, г.Брянск, Днепровская 1

4.Товарно-сопроводительные документы
В супермаркете «Оке’й» на все товары имеются товарно-сопроводительные документы. Правильность их заполнения проверяется при приемке товаров. Особое внимание уделяется сертификату соответствия, удостоверениям качества, ветеринарным свидетельства и ветеринарным справкам. Для того чтобы продавцы при приемке товары могли заметить нарушения в оформлении сертификата соответствия они заполнены с правилами заполнения бланка.
Декларация соответствия - документ, в котором производитель удостоверяет, что поставляемая им продукция соответствует требованиям нормативных документов.
Декларация соответствия регистрируется аккредитованным органом по сертификации в соответствии с кодом ОКП, присвоенным данной продукции.
Информация, которая должна быть отражена в декларации соответствия:

Сертификат соответствия - это разрешительный документ, называемый также как: сертификат качества, сертификат Госстандарта, таможенный сертификат, сертификат ГОСТ Р и др., выданный по правилам системы сертификации с целью подтверждения соответствия качества и безопасности сертифицированной продукции (услуг) установленным требованиям, действующим на территории РФ стандартам и нормам.
Товаро-сопроводительные документы (ТСД) – это юридическое отражение и подтверждение сделки между отправителем и получателем груза. В данных документах содержатся характеристики груза, имя или название поставщика, имя или название покупателя, а также иные необходимые сведения.
К ТСД относятся: транспортная накладная, товарно-транспортная накладная, счет – фактура, декларация о соответствии.
Транспортная накладная – это документ, предназначенный для учета движения товарно-материальных ценностей и расчетов за их перевозки автомобильным транспортом.
Товарно-транспортная накладная – это предназначена для учета движения товарно-материальных ценностей и расчетов за их перевозки
Декларация о соответствии - документ, в котором изготовитель, продавец или исполнитель удостоверяет, что поставляемая, продаваемая им продукция или оказываемая услуга соответствует требованиям, предусмотренным для обязательной сертификации данной продукции или услуги.

5. Ознакомление с условиями и сроками хранения товаров и тары в магазине.
Приняв участие в контроле за режимом хранения продовольственных и непродовольственных товаров, я убедилась, что условия хранения соответствуют установленным требованиям.
На стеллажах соблюдается товарное соседство, как в торговом зале, так и на складе. Товар во время проверяют по срокам годности, и просроченный товар убирается с витрин, затем подлежит возврату или утилизации.
Хранение товаров в магазине

и т.д.................

Группы товаров

Справочник "Номенклатурные группы" является в "1С:Предприятии 8" одним из ключевых. Это тот самый справочник, по которому происходит "сборка" финансового результата деятельности хозяйствующего субъекта. В настоящей статье Ю.М. Бурыкин (Казанский ГАУ), к.э.н., специалист по учету в малых предприятиях, приводит рекомендации по эффективному использованию справочника в торговой деятельности. Материал подготовлен по "1С:Бухгалтерии 8" (редакция 2.0).

Номенклатурные группы Номенклатура

Номенклатурные группы

Как и при предыдущем методе, показатели наценки можно определить по конкретным абсолютным значениям (0-10 %, 10-20 %, 20-40 %, 40-100 %, >

Способы группировки элементов номенклатуры

В любых экономических условиях становится важным, каких товаров мы продаем больше всего, и на что нам следует обратить внимание для того, чтобы продолжать получать прибыль, не потерять своих клиентов, а также повысить объем продаваемых товаров и услуг. Подобный анализ играет важную роль при принятии управленческих решений.

В программном продукте "1С:Бухгалтерия 8" (ред. 2.0) данная возможность реализована в виде справочника Номенклатурные группы , который объединяет элементы справочника Номенклатура по определенным признакам, избранным пользователем.

Рассмотрим, как использовать данный механизм для получения необходимой информации по продажам, а также для управления и анализа.

Прежде чем открывать и использовать справочник Номенклатурные группы , необходимо определить, какая группировка товаров и услуг вам необходима для получения нужной информации и как ее организовать, или иными словами, какие задачи должны решаться с использованием информации по суммам реализации определенных групп товаров и услуг.

Вначале следует определить, какие номенклатурные группы имеются, и как их разделить для наиболее полного и точного последующего анализа. Этот процесс творческий, так как полностью зависит от профессионального мнения бухгалтера, его отношения к специфике деятельности организации, видов реализуемых товаров и, соответственно, задач по содержанию аналитической группировки информации, поставленных перед руководителем учетного отдела.

Рассмотрим способы разделения номенклатуры на номенклатурные группы и качество информации, получаемое вследствие этого.

1. Самый первый и простой способ - это обобщение в однородные группы . Он предполагает объединение элементов номенклатуры в группы исходя из их физических, потребительских свойств. Например: иглы, нитки, пуговицы можно объединить в одну номенклатурную группу - швейная фурнитура. Аналогично можно объединить товары в такие группы как: кожаные изделия, детская одежда, молодежные, спортивные товары, овощи, фрукты, сигареты, сигариллы, табак для кальяна, молочные продукты и т. д. Группировка по данному признаку позволит получить информацию по продажам однородных групп товаров. Это позволит оценить доходность каждой группы и определить наиболее выгодные из них для реализации, доходные и оборотные. Данная информация позволит определить, какие товары следует продавать для получения максимального дохода, а какие стоит закупать в меньшем объеме.

Достоинством данного способа разделения будет наглядное представление о продажах по каждой группе товаров и формировании доли каждой группы в общем объеме выручки, а также простота его использования. Недостатком можно считать отсутствие информации о наиболее прибыльной и оборачиваемой номенклатуре.

2. Разделение номенклатуры по оборачиваемости . Данный метод сложнее, так как предполагает предварительный анализ, который позволит отнести каждую номенклатуру к группе. Группы можно разделить по количеству продаж (до 100 ед. в мес., от 100 до 1 000 ед., более 1 000 ед.), сумме (до 10 тыс. руб., от 10 тыс. до 100 тыс. руб., более 100 тыс. руб.) или согласно субъективной оценке (высокооборотные, среднеоборотные, низкооборотные). К примеру, самые оборачиваемые товары можно объединить в одну группу "высокооборотные", а товары с низкой оборачиваемостью - в "низкооборотные". В конце каждого периода мы сможем оценить, насколько изменилась выручка от наиболее продаваемых товаров, составляющих основную прибыль организации, что позволит проводить более точную маркетинговую политику закупок и продаж.

Данная группировка позволит сформировать информацию и провести анализ по оборачиваемости каждой группы. Если применить в данном случае "правило трех сигм" из статистики, то его использование упрощенно будет означать, что основные продаваемые товары должны находиться в группе высокооборотных, так как составляют основу реализации. Это, в свою очередь, означает: товары, относящиеся к группе низкооборотных и среднеоборотных, будут приносить малую долю дохода (особенно если у нас одинаковая наценка на товары или она существенно не отличается). Поэтому, выделяя и сохраняя элементы номенклатуры по группам в зависимости от количества продаж, в динамике по месяцам на счете 90 "Продажи" мы получаем информацию об объеме продаж каждой группы, а также об изменениях в объемах продаж. Это позволит определить наиболее продаваемые позиции и строить маркетинговую политику более точно.

Таким образом, положительной стороной данного разделения будет определение основных продаваемых товаров, тенденций продаж и изменение структуры продаж, что позволит выявить падение спроса и найти новые доходные позиции среди малооборотных товаров. Отрицательная сторона - отсутствие достаточной информации по продаваемым товарам и необходимость постоянного анализа, так как элементы номенклатуры могут менять свою доходность в каждом периоде.

3. Группировка элементов номенклатуры согласно наценке . По опыту автора, в каждой организации (особенно узкоспециализированной) есть основные товары, которые продаются с высокой наценкой, а есть второстепенные, которые стоят лишь для ассортимента. Задача каждого руководителя в такой организации - узнать, сколько было продано товаров с большой наценкой, сколько с маленькой и сколько основных товаров. Эта информация позволит решить вопрос: насколько активно идут продажи основных товаров, ради которых существует организация, и, соответственно, скорректировать маркетинговую политику с целью стимулирования продаж основного продукта, так как это позволит повысить финансовую устойчивость организации за счет сохранения основных клиентов.

Отличие от предыдущего способа состоит в том, что наценка - не есть доходность. Например, мы можем продавать сигареты, которые реализуются по 100 шт. в день, с наценкой 2 руб. (10 %) и портсигары, которые продаются по 2-3 шт. в неделю, с наценкой 10 руб. (50 %). Тогда более высокодоходной будет группа сигареты, а не портсигары, так как первые как раз и дают основной доход.

Как и при предыдущем методе, показатели наценки можно определить по конкретным абсолютным значениям (0-10 %, 10-20 %, 20-40 %, 40-100 %, >100 %) или по субъективной оценке (низкая наценка, средняя наценка, высокая наценка).

Достоинствами метода является представление полной информации о продажах основных и неосновных товаров и их структуре в выручке. Это позволяет в дальнейшем оценить в целом финансовое положение организации и регулировать ценовую политику. Недостатком является то, что при такой группировке отсутствует информация о проданных товарах по элементам номенклатуры.

4. Когда руководитель требует всю информацию о продажах, какую только возможно, или более детализированных сведений, следует соединить три или две методики воедино . В этом случае появится больше работы у бухгалтера, но и соответственно больше информации о продажах, что позволит принимать более взвешенные решения, направленные на развитие деятельности организации.

Смешанная группировка элементов номенклатуры подразумевает более подробную классификацию вышеуказанных признаков по нескольким уровням. Каждый уровень будет классификацией, включающей предыдущие три признака. Пример такой группировки представлен в таблице 1. Следует обратить внимание, что необязательно разделять товары по указанным трем признакам и такой последовательности. Достаточно использовать два признака или выбрать три наиболее важных из девяти получаемых номенклатурных групп, а прочие элементы номенклатуры объединить в четвертую номенклатурную группу "Прочие". Это позволит избирательно получать необходимую информацию и пренебрегать остальной.

Таблица 1. Разделение номенклатуры на номенклатурные группы по нескольким признакам

Достоинством данного способа является полная информация в разрезе нескольких признаков и гибкий подход к получению требуемой информации (к вопросу об использовании только некоторых номенклатурных групп). Существенным недостатком является его трудоемкость.

5. Нередки ситуации, когда продажи во многом зависят от выбора поставщиков, производителя, бренда, марки и т. д. К примеру, продажи цемента и шпатлевки от одного производителя существенно выше другого. Это свидетельствует о предпочтении покупателями этой марки. Соответственно, при закупках следует расширять ассортимент данного производителя. Для решения этой задачи стоит провести группировку по выделенному признаку, имеющему наибольшую важность. Назовем его "группировка по определенному признаку" .

Данный метод предполагает разделение товаров по иным признакам, отличным от указанных выше. Он может использоваться в смешанной группировке наравне с другими признаками.

Достоинства данного способа состоят в представлении результатов продаж по признаку, наиболее важному для организации. В качестве недостатка можно указать отсутствие информации о номенклатуре продаж.

Создание номенклатурных групп

Для быстрого решения указанных выше задач необходимо грамотно настроить справочник Номенклатурные группы . Первым шагом к его формированию будет создание самих номенклатурных групп.

Для создания наименований номенклатурных групп необходимо открыть меню Предприятие -> Товары -> Номенклатурные группы . В появившемся окне нужно найти справочник Номенклатурные группы , выделяем его и нажимаем ОК .

В новом окне открывается справочник Номенклатурные группы , который состоит из двух частей аналогично справочнику Номенклатура . Все элементы этого справочника при необходимости можно группировать путем добавления новой группы. При открытии каждого элемента справочника Номенклатурная группа появляется дополнительное окно, в котором показывается состав данной группы из элементов номенклатуры.

Способы определения номенклатурной группы для элемента номенклатуры

При отнесении элемента номенклатуры к номенклатурной группе следует всегда помнить одно главное правило: одному элементу номенклатуры может соответствовать только одна номенклатурная группа. Рассмотрим способы отнесения элемента к номенклатурной группе.

Первый способ - через справочник Номенклатурные группы . Для этого открываем справочник Номенклатурные группы , выбираем элемент, к которому хотим добавить элементы номенклатуры, и в появившемся окне при помощи контекстного меню выбираем пункт Добавить . В окне Введите значение выбираем элементы номенклатуры. Добавление происходит по одному элементу за раз, что при большом количестве элементов может быть трудоемко.

Второй способ - это индивидуальный подход к каждому элементу номенклатуры. Определение номенклатурной группы, к которой принадлежит элемент номенклатуры, происходит в следующем порядке.

Сначала открываем справочник номенклатуры (Склад -> Номенклатура ) и выбираем тот элемент, номенклатурную группу которого хотим изменить. Щелкаем по нему левой кнопкой мыши два раза или вызываем контекстное меню, щелкнув по элементу правой кнопкой, выбираем пункт Изменить . В появившемся окне элемента номенклатуры на вкладке По умолчанию (вторая строка сверху) отражает настоящую номенклатурную группу, в которую входит элемент.

Для ее изменения достаточно щелкнуть по кнопке Выбрать (или по строке и нажать F4) и в появившемся уже знакомом нам справочнике Номенклатурные группы выбрать именно тот элемент, к которому он более всего подходит. Как и предыдущий, данный способ при наличии большого количества номенклатуры для определения группы или ее изменения (что достаточно часто встречается на практике) трудоемок. Для массового изменения номенклатурной группы предназначен третий способ.

Третий способ - массовое изменение номенклатурных групп для элементов номенклатуры. Для использования данного метода в конфигурациях предназначена специальная обработка, запустить которую можно через меню Сервис -> Групповая обработка справочников и документов .

При запуске появится окно обработки, которое, в первую очередь, покажет, какие объекты мы будем рассматривать и изменять (вкладка Объекты отбора ). В данной вкладке нам необходимо рассмотреть, какие номенклатурные группы для элементов номенклатуры уже определены и какие не определены. Для этого в меню Тип объекта выбираем Справочники . В нижнее окно добавляем справочник, который нас интересует, - Номенклатура . Далее мы должны определиться, какие элементы данного справочника нас интересуют. Для этого в поле Отбор добавляем Номенклатурная группа . Если в графе Тип сравнения мы выберем Равно и значение оставим пустым, то отберутся элементы номенклатуры, для которых не указана номенклатурная группа. Если в графе Значение выберем определенную группу, то отберутся только те элементы номенклатуры, номенклатурная группа которых идентична указанной в этом поле.

Если в Типе сравнения мы укажем Не равно , а Значение оставим пустым, то будут выбраны все элементы номенклатуры, где указана какая-либо номенклатурная группа.

После определения параметров отбора нажимаем кнопку Отобрать , и нам будет сформирован список на вкладке Обработка согласно нашим условиям.

В полученном списке нам необходимо отобрать позиции, у которых мы хотим изменить номенклатурную группу. Для этого необходимо пометить галочкой те позиции, которые мы хотим включить в одну номенклатурную группу. В нашем примере (рис. 1) мы выбрали позиции, удовлетворяющие номенклатурной группе "Бытовая техника". После выбора в подграфе Действие выбираем Изменить [номенклатурная группа] . Справа выбираем желаемую номенклатурную группу для отмеченных элементов и затем нажимаем кнопку Выполнить .

Рис. 1. Результаты отбора

Для подтверждения вашего решения появится вопрос: Изменить [Номенклатурную группу] ? С уверенностью нажимаем ДА . В результате открывается диалоговое окно, в котором отражается результат изменений.

Аналогичные действия можно произвести с любым результатом отбора. Данный способ является наиболее удобным для управления номенклатурными группами.

Использование номенклатурной группы в документах продаж

Ввод номенклатурных групп в документах Отчет о розничных продажах , Реализация товаров и услуг и иных происходит автоматически согласно указанной группе в элементе номенклатуры. Если имеются причины смены номенклатурной группы, то это можно сделать напрямую в вышеуказанных документах. Рассмотрим данный порядок на примере.

В документах Реализация товаров и услуг и Отчет о розничных продажах есть столбец Субконто БУ (это при условии, что при учете выручки используется счета доходов 90 "Продажи").

Соответственно при проведении документов делаются проводки, приведенные в таблице 2.

Таблица 2

Дебет счета